6500个太阳能热水器品牌，群雄割据谁将胜？
内容摘要：这是一个比中国 GDP 增速高两倍的高生长型新兴行业-太阳能热水器。但在家电下乡的推进之下，群雄割据的行业原有竞争格局将被彻底打破，乡村型厂家与农村型厂家开始上演市场决战。
这是一个比中国 GDP 增速高两倍的高生长型新兴行业-太阳能热水器。但在家电下乡的推进之下，群雄割据的行业原有竞争格局将被彻底打破，乡村型厂家与农村型厂家开始上演市场决战。
下乡：饕餮者的盛宴
争议
不希望对手借机追赶上来。 其实这无非是太阳能热水器行业不同利益群体之间 “ 暗战 ” 一个表现：已经取得领先优势的企业。
国家商务部正式将太阳能热水器纳入家电下乡范围。 2009 年几经波折。
之所以 “ 千呼万唤始出来 ” 业内声音不统一是主要原因。
比如农村水质不好、太阳能产品有缺陷、服务不易保证等等。 与业内大多数中小企业热切期盼相对应的行业内也有龙头企业对此是消极甚至强烈反对的公开提出了太阳能热水器不适合家电下乡的诸多理由。http://www.taiyangneng51.com/
送上门来的好处竟然不要，国家拿出 13% 补贴。这颇令业外人士甚至是政府智囊机构费解。
争夺
中国太阳能热水器行业近年来发展迅速，用业内人士的话讲，从0到1000家企业用了近10年，第二个1000家只用了2年，而目前号称已达五六千家企业。仅在2008年，行业就新增了2000多个品牌。
其实，新建企业没那么容易，增加的大多只是品牌或商标。许多小企业都手握十几个或是几十个牌子，随时贴牌生产，同时自产自销。
真正称得上行业大型骨干企业的不过25家，他们的总体占有率虽在不断上升之中，从2001年13%发展到2008年的近40%，但目前为止还不曾出现一家独大的角色。行业集中化程度很低，6500个品牌挤在400亿规模的行业内，使得市场形势更为扑朔迷离。
这是一个群雄割据的行业，战略方向五花八门。
局部市场形成绝对优势；有人专注于差异化，有人偏安一隅。配套产品上大做文章；有人后向一体化，进军上游原材料市场；有人前向一体化，试图甩开代理商自建渠道。
大家都在以十倍、百倍的速度扩充产能、招兵买马，但最激烈的争夺还是集中在市场份额上。以至于为行业提供生产设备的那些厂家，倒先赚了个盆满钵满。
太阳能下乡产品从利润看来并不是一块 “ 肥肉 ” 但对于以争夺市场占有率为主的大中型企业，由于产品零售最高限价 4000 元。这是不得不打的一场持久战。
133 家入围企业中，最终。 92 家中标。只要标书规范、综合评分不是太差的企业，国家都给了机会。这使不少没胆量投标的中小企业大呼后悔。
真正的竞争才刚刚开始。 每一个省级地区都有几十家中标企业拥挤在那里。
争先
中国太阳能热水器行业在营销方面颇具“想象力”。
什么东西对销量有帮助，肯定会有人马上拿去用的；清华的技术好，那么挂着清华名头的品牌就多达数十上百家；皇明的品牌响，那么仿造产品的、仿造企业的也就层出不穷；产品代言人一下子多了起来，不管老百姓认不认识，反正提升了品牌的档次……
这种浮躁的营销模式同样影响到了家电下乡。
一些企业为了争抢先机，在国家尚未公布中标名单之前，就在销售渠道中打出热烈祝贺自己中标的宣传条幅；还有企业干脆宣传自己“直补”，把价格升上去一点，再以补贴形式给消费者当场兑现，搞得比真正家电下乡还诱人。
与此同时，行业骨干企业却在紧锣密鼓地做着大战前的最后准备，督促代理商登记备案、制定内部奖励政策、协调物流生产、形成首次铺货。
最终，皇明、太阳雨、四季沐歌、桑乐等几家企业率先“抢滩登陆”，卖出自己的第一台产品，打响了家电下乡的第一枪。太阳能下乡即将带来行业三大巨变也随即拉开帷幕。
巨变之一：背后手段难施
营销界有一个“长尾理论”，有人解释为“许许多多小市场的组合会大于某些大市场”。
中国太阳能热水器行业也是“长尾”的，中小企业数量众多，其总体市场份额占60%以上比重，影响整个行业格局。
主要表现为行业门槛低，“有了箍桶匠的手艺，敲敲打打就敢生产太阳能”，这曾经是业内广为流传的一句笑谈。这些作坊式生产的众多小企业，之所以没有被大企业洗牌洗下去，正因为行业不规范给了他们生存的机会。
一个是税收问题。
大型企业营业税、增值税、所得税一个都不能少，而小企业要么不交、要么以估税的方式象征性地交一点定额税款，统算下来，他们的生产成本并不一定比大企业高。
另一个则是售后服务的问题。
小企业打一枪换一个地方，产品卖出去就算万事大吉。无人维修服务，省下了太阳能热水器中最主要的一块成本，小企业也就获取了额外利润。
但这种让他们存活下来的运作方式却使其无缘家电下乡，错失了分享蛋糕、快速成长的机会，从而加速了其被淘汰的过程。家电下乡相对严格的流程与操作模式，无意中起到了行业规范的目的，多年呼唤的行业洗牌有望就此展开。
渠道也将迎来同样的命运。
太阳能行业的渠道代理商大多是从小小的专卖店起家的，经过十几年的发展，年销售额上千万元的也比比皆是。但其中偷逃税款、不承担售后责任的现象并不鲜见，厂家对此往往也毫无办法。
有时某地税务部门到厂家总部要求协查本地代理商偷税的事，厂家只能忍痛割爱；经常也会出现消费者投诉代理商拒绝服务的事，厂家也只能跑去救火。
家电下乡之后，不但对生产企业有了约束，而且对经销渠道约束更大。资质审核、登记备案，出了问题莫想一走了之。
中国太阳能热水器行业从此正式走上前台，那些管理规范的企业将成为最大的赢家。
巨变之二：城市型厂家与农村型厂家打响决战
城市型厂家：船大头难调
家电下乡的本质，是太阳能行业城市型厂家与农村型厂家的决战。
在中国太阳能热水器行业，恐怕没人会承认自己是城市型或是农村型厂家。市场占有率排名前20位的企业，大多已“全能化”了：产品线高、中、低端配置齐全，渠道网络遍布全国城乡，均摆出一副城市、农村通吃的架势。
但内部侧重大有不同。看一个生产厂家究竟是城市型还是农村型，有三条标准：
1.产品结构上。
城市型厂家喜欢走高价路线。更注重如何提高产品功能，其高端产品数量甚至会多于低端产品。考核地区代理商销量时，也总爱把高端产品的销售比例作为返利附加条件。
与之相反，农村型厂家更注重如何降低产品价格，研发重点在于保证功能的前提下节约成本，会一再主动压低出厂价格。
2.渠道网络上。
城市型厂家渠道网络往往“枝多叶少”，即在地市级城市的一级代理商数目较多，而在乡镇中的二级网络过少。终端数量不足是其最大缺陷，不少一级代理商甚至是“光杆司令”，只开一家中心店，守住自己的城市大本营。
与之相反，农村型厂家拥有庞大的二、三级甚至四级网络，从乡到村都有固定促销人员，虽然每个乡镇销量不大，但地区总量十分惊人。
3.操作手法上。
城市型厂家偏重品牌宣传与广告投入，他们更习惯于在“空中火力”的掩护下作战，高举高打、突出产品差异化，不愿挑起局部价格战。
而农村型厂家则以中小型促销活动见长，集中主要力量啃下一块市场后再移兵他处。
这实际上是两种不同的竞争战略使然。
1.城市型厂家惯有的思维模式是：
走差异化路线的企业会关注利润率，企业利润主要由边际贡献形成，即高投入高产出。
2.农村型厂家制胜的法宝是：
走总成本领先路线的企业会关注销量，他们的利润来源于销售规模，即薄利多销。
输赢已定
双方不同的特点，会导致他们在家电下乡中的结果迥异。
首先，城市型厂家产品结构是不适宜下乡，所以他们要重新调整产品和价位，这可能会使他们在竞争中丧失先机。
其次，城市型厂家的代理商在家电下乡中，能力与心态都存在问题。一来他们只熟悉城市运作，对农村市场不够专业，要付出“能力成本”；二来他们也不大看得起这种“吃苦受累”的活儿，会出现“态度损失”。
最后，城市型厂家本身的营销决策也需要转变，家电下乡是捡芝麻而不是抢西瓜，过去那种阵地战的方式要做彻底改变：广告的作用不再明显，品牌的影响力也很难到达终端，在农村谁搞促销活动多谁就是名牌，这让习惯于以广告轰炸市场的城市型厂家大跌眼镜。而要把多年形成的模式和心态里里外外做一场变革，谈何容易？
相比之下，农村型厂家来到“本土”作战，他们以前所有的优势都可以发挥出来，游击战、运动战、麻雀战，使他们如鱼得水。
战争刚刚开始，结果已经不言自明。
行业中，以皇明、清华阳光为代表的“元老”级厂家，更偏重于城市市场。他们在多年前的行业成长阶段曾经因此受益，以推出差异化新品或增加品牌投入为手段，维持高价格、高利润率的运作模式，并不断“镇压”内部要求降价的呼声。
以太阳雨、桑乐为代表的行业“新贵”，更关注农村或乡镇市场。规模的迅速扩张使他们短短三五年内崛起，已形成赶超势头。
其实，采用哪种竞争战略要看外部环境。
在行业成长期，消费者对产品不熟悉，高收入人群会率先尝试，他们倾向于选择知名品牌以减少未知风险，他们对品牌敏感而对价格不敏感。这时候使用差异化战略，可以获得收益最大化。
而行业进入成熟期后，消费群体涌入大量中低收入者。他们一方面对产品了解有所增强，另一方面对价格十分敏感，价格弹性增加、品牌弹性减小，致使企业在广告上的投入产出比越来越低，这时候选择总成本领先战略才能获得更大收益。
以前的成功经验，放到新的环境下就成了失败之源——这是许多城市型厂家在家电下乡中首先要深刻反思的。
巨变之三：国家担保之下品牌热情大增
回顾一下太阳能热水器行业发展历史就可以知道，政府出面参与企业评价，会极大地激起行业内的品牌建设热情。
2005年之前，行业中大多企业的知名度很低。那时不少“地方诸侯”由于全国渠道网络布局尚未完成，大规模的全国性宣传得不偿失，所以在品牌宣传上十分低调。
但品牌影响力不足带来的潜在损失是巨大的。除了皇明、清华阳光等少数几家品牌大户，二流企业等同于末流企业，消费者一概没听说过，这使后来者追赶的脚步异常艰难。
行业进入成熟期的标志事件，是2005年太阳能热水器首次入选“中国名牌”。其后国家免检与行业认证的推行，也起到了推波助澜的作用。清华阳光、皇明、力诺瑞特、亿家能、太阳雨、华扬和辉煌获得中国名牌，成为公认的品牌第一集团；而在其后的国家免检评选中，除上述七家企业外，天普、桑乐、盼盼、桑夏、群升五家也加入进来，构成了第二梯队。
这实际上是政府对企业信誉的背书。
那些原本在品牌上相对劣势的企业意外地发现，有了这些称号，渠道招商难度减弱了，终端促销变得事半功倍。大家都是名牌、免检，谁也不比谁少什么。这使得品牌本有强弱之分的十几家企业重新回到同一起跑线上，间接促成了行业新兴力量的崛起。
时隔4年，拥有家电下乡资质的92家企业，再一次缩小了彼此之间的品牌差距。
这里面不乏名不见经传的中小企业，他们凭借中标之后获得的政府信誉担保，进入了高速扩张时期。
这时候他们会集体表现出对品牌宣传的浓厚兴趣，从默默无闻到频频亮相，其运作模式发生了根本性的改变：央视各个频道中，太阳能热水器的广告多了起来；地方的展会活动，也出现了更多中小企业的身影。
新的品牌建设之争已经开始，不但产品均价要降低，而且宣传投入也必须增加。双重压力之下，谁能杀出重围？新的领袖企业，将在历时数年的家电下乡大战中诞生。
三足鼎立局面中的新兴代表
家电下乡的主要中标企业，集中于京、鲁、江浙三大区域，形成了明显的三足鼎立格局。
其中，北京14家、山东19家、江浙两省共30家，占到了全部中标企业的近七成。这也是太阳能热水器生产开始形成区域集中化的一个缩影。
京派:
以技术见长，是整个行业的技术发源地。代表企业有清华阳光、四季沐歌、桑普等。
作为最早涉足行业的一个群体，京派的领导地位近年来已逐渐丧失。这其中，有的企业战略上长期空白、战术上盲目照搬，增长陷入停滞；有的企业一直沿用集中化或差异化战略，脱离主战场而被边缘化。
京派企业在战略上迫切需要重新梳理。
代表者：内外兼修的四季沐歌。
营销活力：★★★★☆
四季沐歌在京派中比较另类，发展速度远超同行。
依靠最初与北大“联姻”，诞生之初就采取高举高打策略，先后推出了冰火2000系列、航天管等多种差异化产品，并投入巨额广告资金。
但这种发展模式是要以品牌作为推动力的，其后因为四季沐歌轻资产重品牌的战略运营策略与当时行业内中国名牌和国家免检的相关评选标准不符而意外落选，品牌发展的突然受阻导致四季沐歌渠道、销售出现一系列波动。
在太阳能市场从成长期向成熟期转型的过程中，后来居上的四季沐歌快速找到了适合自己的生存方式。近年来他们通过无边界创新整合，在渠道低成本下沉扩张和品牌建设上均进步明显，从而以战养战，形成了市场的良性循环。
如果说掌握品牌宣传技巧堪称外家高手，那么能够降低运营成本才算内家功夫到位，内外兼修使四季沐歌进入新的快速增长期。
鲁派：
以战略布局见长，擅长打蓝海战役。代表企业有皇明、力诺、桑乐等。
独特的战略眼光，使他们在激烈竞争中获得了别人没有的收益，成为在全国市场上最具影响力的一个群体。其中，有的企业在品牌战略上摆脱传统模式，利用企业家个人及产业基地声势，吸引风险投资与社会资源投入；有的企业垄断上游原材料市场，坐享行业增长的收益；有的企业则另辟蹊径，率先进军农村市场。
但他们身上有着明显缺陷，有的“左倾”冒进，理想化色彩过浓而在渠道管理和内部管理上屡屡碰壁；有的则短板明显，企业发展不够均衡。
代表者1：农村包围城市的桑乐。
营销活力：★★★★
桑乐的发展堪称奇迹，五年来从籍籍无名一跃成为行业销量的“巨无霸”。它是最先杀入农村市场的企业之一，在生产设备、营销人员极度匮乏的基础上，依靠“小米加步枪”成为全国性强势品牌。在过了“销量关”之后，桑乐在“生产关”、“品牌关”、“技术关”、“资本关”上全方位挺进。
代表者2：扼住上游咽喉的力诺。
营销活力：★★★☆
力诺的发展得益于战略眼光超前。在争相扩大生产规模的今天，行业中大型企业出于战略安全和降低成本的考虑，开始涉足上游原材料的生产。但力诺早在数年前就完成了这一工作，目前行业中主要原材料玻璃毛管50%以上由力诺垄断，虽然利润不算丰厚，但他们获得了持续稳定的现金流。
江浙派：
以渠道拓展见长，提倡和谐发展。代表企业有太阳雨、桑夏等。
这是一个学会了如何和社会打交道的群体。他们的成长是懂得分工合作的结果，和全国渠道商的合作、生产商内部之间的合作，使他们充满了蓬勃朝气。
代表者1：异军突起的太阳雨。
营销活力：★★★★
太阳雨是一个善于学习的企业，董事长尊贤使能，并充分给其发挥的余地。微观上授权、宏观上集权，胜利来得似乎轻松而容易。对于渠道经销商，他们始终是友好的态度，这使得他们的渠道几乎很少流失，避免了其他大型企业渠道频繁更迭的顽症。在生产技术上、品牌宣传上，能够博采众长，把后发优势表现得淋漓尽致。
代表者2：低调发展的桑夏。
营销活力：★★★
桑夏是一个肯让渠道赚大钱的企业。行业中第一个年销量突破万台大关的代理商就出自桑夏。由于总部营销力量一直比较薄弱，品牌宣传乏善可陈，企业一直低调运行，但销量却直线上升。虽然曾因强力推行渠道改革引起动荡，但他们很快采用了温和的手法。关键是他们学会了与渠道合作的规律，而这恰恰是行业中不少企业最需要补上的一课。
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